med Livsfarlig ledelse fra 2013. Og Jytte vender tilbage af Morten Münster, opfølgning på Jytte fra marketing er desværre gået for i dag fra 2017. Offentlig Ledelse har talt med de to forfattere om kunsten at komme i mål med forandringer som leder og hvorfor det er så pokkers svært. Morten Münster: Morten Münster, forfatter Jo færre forandringer, desto større chance for at nå i mål M an kan ikke blæse og have mel i munden samtidig. Det er muligt, at forfatteren selv ville opponere, men sådan lidt kækt og kort kunne man godt sammenfatte essensen af Morten Münsters budskaber om forandringsledelse i bogen Jytte vender tilbage. Den umoderne guide til at skabe forandringer imod alle odds, som udkom 3. september. I hvert fald handler det meste af bogen om den menneskelige naturs mange biologiske og neurologiske benspænd, som gør det næsten umuligt at lykkes med forandringer medmindre man gør sig den ulejlighed netop at lære menneskets finurligheder at kende og indtænke dem i måden, man tilrettelægger forandringer på. Ingen kan jo være uenig i, at vi skal dele viden eller arbejde på tværs af siloer. Selvfølgelig skal vi det. Men når lederen samtidig sætter gang i GDPR og 17 andre nye projekter i starten af året, lægger han beslag på samtlige kognitive ressourcer i siloen. Og når alle maxer totalt ud af deres egen silo, kan du ikke også bede folk om at arbejde på tværs eller dele viden. Så ja tak til videndeling, men kun hvis den kommer dumpende ned i hovedet på os helt uden besvær. Ingen gider jo tage til Varde for at dele erfaringer med kollegerne derovre. Det har de da ikke tid til, siger Morten Münster. Er det overhovedet realistisk at forandre? Det er her, melet i munden kommer ind i billedet. For det gennemgående budskab i hans bog er, at hvis ledere vil i mål med forandringer, må de sætte færre af dem i gang. Ja, faktisk er det næsten bedst at undlade dem. Mange forandringer er gode og rigtigt tænkt, men hvis jeg med min erfaring efterhånden ved, at de aldrig kommer til at ske, hvorfor så sætte dem i gang? Alle bør starte med at spørge sig selv: Er det overhovedet realistisk det her? Eller bør vi hellere se på de forandringer, vi satte i gang for et halvt år siden, som stadig ikke er færdige ...? Så budskabet er: Jo færre forandringer, desto større er sandsynligheden for at nå i mål. Det er det ene af tre paradokser i forandringsledelse, Morten Münster fremhæver i sin bog: Vil du forandre mere, skal du forandre mindre. Og, hævder han, hvis ledere tør gøre det, vil de erfare, at de fleste forandringer er ganske overflødige. Vi har ofte en meget rationel regnearksbaseret tilgang til forandringer, men glemmer at trække alt det udenom med ind i ligningen, som skal være til stede for at lykkes: simplicitet, empati, respekt, pædagogik, ressourcer ... Det er fint, at du vil have mig til at gøre det, men jeg sidder altså med 250 e-mails om dagen, så det kommer aldrig til at ske. Derfor handler min bog om alt det, der skal være til stede rundt om forandringerne for at lykkes. Her har socialpsykologien noget at tilbyde et fokus på mennesket i den rigtige verden frem for de utopier, vores strategier bliver til i, siger Morten Münster. For, understreger han, mennesker forandrer ikke adfærd, bare fordi du fortæller dem, at det skal de. Ligesom ledere ikke er onde væsner, som er ude på at gøre helvede hedt for medarbejderne. Ledere sætter forandringer i gang, fordi de er ambitiøse og har et stort hjerte. De vil rykke organisationen og gøre tingene bedre for borgeren. Men de starter tit et sted, der negligerer den menneskelige adfærd. Derfor er mit budskab også, at forandringer ikke skal informeres ind, men designes ind i systemerne. Bogens to andre paradokser handler i øvrigt om motivation og om at minimere: Hvis du vil skabe mere motivation, skal du skabe mindre motivation, fordi motivation er et stærkt overdrevet virkemiddel i forandringer. Og: Hvis du vil skabe store forandringer, skal du satse på de små, de uambitiøse. Hvordan det hænger sammen, er du nødt til at læse bogen for at blive klogere på. n OFFENTLIGLEDELSE 5 OFFENTLIG LEDELSE 02 20 UDGIVET I SAMARBEJDE MELLEM H K KO M M U N A L O G DANSK SOCIALRÅDGIVERFORENING Få succes med faglig ledelse: Vær fagligt ambitiøs og tæt på medarbejderne SIDE 12 Kom i mål med forandringer: Større tillid i ledelse under coronakrisen: Samarbejde og små skridt er vejen fr KORTNYT INDHOLD Temadag og generalforsamling i DS Ledersektion: 03 Lederen: Faglig ledelse Det bevidste lederskab Hvad er digital sundhed? Hvordan hænger det sammen med dit bevidste lederskab? Og hvad kan vi lære af coronakrisen i den forbindelse? Det er spørgsmål, som speciallæge, forfatter og ek Lederen Faglig ledelse handler om ambitioner, retning og hjerte Når vi skal lede medarbejdere med forskellige faglige baggrunde, skal vi have en vis viden om, forståelse og hjerte for den opgave, den enkelte fagmedarbejder skal løse for at kunne sikre de bedst mulige rammer og vilkår. For i sidste Forandringsledelse hvorfor er det så pokkers svært? To nye bøger om forandringsledelse fra to bestseller-forfattere er udkommet næsten samtidig: Fatale forandringer af Christian Ørsted ham AF JOURNALIST TINA JUUL R ASMUSSEN TINA@JUULKOMMUNIK ATION.COM Christian Ørsted: Der er kun én opskrift på med Livsfarlig ledelse fra 2013. Og Jytte vender tilbage af Morten Münster, opfølgning på Jytte fra marketing er desværre gået for i dag fra 2017. Offentlig Ledelse har talt med de to forfattere om kunsten at komme i mål med forandringer som leder og hvorfor det er så pokkers svært. Morten Münster Coronakrisen giver næring til nytænkning Under coronakrisens første fase i foråret stod den enkelte kommune, leder og medarbejder med ansvaret for at føre regeringens planer ud i livet og samtidig opfinde nye løsninger på den daglige drift. Forskere mener, at erfaringerne kan gøde jorden for mindre Foto: Bjarke MacCarthy Distancearbejde har muliggjort og forudsætter stor decentral beslut ningskompetence og -ansvar. HENRIK HOLT LARSEN, PROFESSOR I HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL LÆRING AF CORONAKRISEN rigeste digitale medier. Så der er noget meget væsentligt, som risike Corona-krisen: Hvad har vi lært? Tillidsbaseret ledelse holder vand Hjemmekontor, distanceledelse og video møder kan noget. Det viste coronakrisens første fase med stor tydelighed, er tre chefer og ledersektionsformænd enige om og anerkender, at det kan være banebrydende for en større grad af till Det endelige opgør med regnearksstyring Vi skal blive endnu skarpere til at uddelegere Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening: Jette Delfs Clausen, sekretariatschef i Viden & Strategi, Ringkøbing-Skjern Kommune: Den vigtigste læring og erfaring har været det Whats hot i kommunal ledelse Reparationsarbejde efter corona: Lyt og vis omsorg Genåbningen efter corona kan åbne for frustrationer og frygt, som har været undertrykt. Derfor skal du som leder lytte åbent og yde omsorg også over for dig selv, mener erhvervspsykolog Søren Braskov. AF JOURNALIST Hvad ville du gerne have vidst, inden du blev leder? Set i bakspejlet er vi alle kloge. Men hvad ville have været hjælpsomt at vide som ny leder i jobbet? Hvad var overraskende svært, let eller bare overraskende? I denne serie beder vi erfarne ledere se tilbage på deres debut udi ledelse og dele de Faglig ledelse er en generel disciplin på tværs af professioner og søjler Faglig ledelse skal have højere prioritet. Det er en forudsætning, hvis resultaterne af kerneopgaverne skal have større fokus i offentlig ledelse. Det konkluderer 75 direktører, chefer og faglige ledere i en ny undersøgelse f ger til at styrke faglig ledelse som en generel ledelsesdisciplin på tværs af opgavesøjler. I Væksthus for Ledelses publikation Fællesskab om faglig ledelse foldes de syv generiske ledelsesopgaver ud, og for hver af dem er der formuleret en række anbefalinger til alle faglige ledere. Her er to eksem Hvordan ser faglig ledelse ud hos dig? John Øllegaard Strategisk leder af Kommunal Drift, Holbæk Kommune: Jeg er meget optaget af bottomup-processer at turde lade mig lede af mine medarbejdere ved at inddrage dem, bruge deres ressourcer og have fokus på resultater frem for hierarkier. JOHN ØLLEGA Troels van Dijk Leder for Afd. for Beskæftigelse og Jobrehabilitering, Center for Job & Social, Lejre Kommune: Jeg er faglig leder for fire teams med i alt 21 medarbejdere i jobcentret. Mit helt klare fokus er at have den kortest mulige organisatoriske afstand til medarbejderne. Min formel for det Udfordringen Offentlig Ledelses faste coach Stig Kjerulf er en af landets mest kendte erhvervspsykologer. Ud over at være fast coach på Offentlig Ledelses artikelserie om ledelsesudfordrin ger er han administrerende direktør og partner i Kjerulf & Partnere A/S. I Udfordringen deler han ud af sine rå Sådan håndterer du kritik fra medarbejderne Kritik af dig som leder fra dine medarbejdere kan hurtigt bringe dig i forsvarsposition og dermed bremse yderligere kritik, men til gengæld fremme snak i krogene. Hvordan kan du håndtere kritik på en måde, så medarbejderne tør komme til dig, og så du kan at forældrene har fokuseret på, at de skulle indfri deres forventninger. Her kan man få en oplevelse af at være meget til vurdering, og det kan give en øget sårbarhed over for kritik. Når man ikke får hjælp til at opøve evnen til at rumme kritik, bliver den svær at håndtere, fordi man er uerfaren o til at deautorisere os yderligere, fordi de bliver optaget af noget andet, kigger ud ad vinduet, stiller respektløse kritiske spørgsmål, skifter emne osv. Disse fysiske udtryk har typisk stærkere effekt end mundtlig kritik. Kritik er nemlig ikke kun verbal, men kan fx også være løftede øjenbryn ell Sorteret magasinpost ID-nr. 46409 Derfor får du Offentlig Ledelse Tre gange om året lander dette ledelsesfagblad i din postkasse. Det er en af gevinsterne ved at være medlem af Ledersektionen i Socialrådgiverne eller Chefgruppen i HK Kommunal. Vores ambition er at holde dig opdateret på de nyeste t