13 teamet. For at skabe dybe og varige forandringer. Og for faktisk at opnå de fordele vi jagter, så skal vi involvere alle der bliver påvirket eller kommer til at påvirke forandringen. Faktaboks 1 Vejen til en Agile organisation: 1. Top- og mellemledere diskuterer og beslutter hvilke Value Streams eller end-to-end kunderejser, der skal satses på i de kommende måneder og år. 2. Herefter beslutter de hvilke teams og programmer (Agile Release Trains måske) der er behov for, og også hvilke roller vi så har brug for. 3. Mellemlederne taler med alle deres medarbejdere og beder dem om en 1. og en 2. prioritet i forhold til hvilket team de gerne vil være en del af. Når det går højt beder de også medarbejder om en 1. og 2. prioritet i forhold til hvem de helst vil arbejde sammen med. 4. Alle mellemledere mødes med et kort med hver medarbejders prioriteter, og så får de puslespillet til at gå op. Faktaboks 2 Master Planning how to: 1. Etablering eller af et fælles billede og en fælles forståelse af ønsker og krav, organiseret på en måde, så de enkelte high-level krav kan resultere i en potentiel release: En del-leverance som kan tages i brug uafhængig af senere del-leverancer. 2. Relativ estimering af de enkelte high-level krav, gerne med fysisk involvering af alle med planning poker eller T-shirt estimering. Det får vi to ting ud af: Dels nogle estimater og dels en bedre fælles forståelse. For når de enkelte deltageres estimater ligger langt fra hinanden, så skyldes det som regel, at de har forskellige opfattelser af hvad kravet dækker over. 3. Prioritering af de enkelte high-level krav op i mod hinanden, så vi får lagt dem med højest forretningsværdi, størst risiko og flest afhængigheder først i planen. 4. Opdeling i måneder eller kvartaler afhængig af hvor langt planen ender med at strække sig ud i fremtiden. Kommunikere visioner og klare retninger igen og igen og igen. Klart og præcist nok til at medarbejderne har et klart billede af hvor vi skal hen med virksomheden og vores kunder. Og overordnet nok til at der er masser af plads til at medarbejder har plads til at udfolde sig og byde ind med deres erfaringer, holdninger og kompetencer. Efterspørge gennemsigtighed via demoer og feedback loops. Og forvente forudsigelighed gennem synkronisering og fastholdelse af sprints. Med andre ord at skabe et fælles heartbeat, som alle forstår deres rolle i. At forstå hvad der motiverer og driver medarbejderne, og så bruge det meste af deres tid der og til gengæld lade dem der er tættest på informationerne træffe beslutningerne med udgangspunkt i visioner og klare retninger. Undersøge om den nuværende governance struktur (og governance mindset) giver plads til at de Agile teams og programmer kan blive klogere undervejs og navigere efter at skabe mest mulig værdi snarere end at være meget tro mod det oprindeligt definerede scope. Så hvad kræver det af kompetencer? Det kræver ganske vist at lederne har et vist kendskab til Agile, med det kræver i højere grad kompetencer omkring ledelse, og at lederne er trænet i at kunne facilitere, involvere og engagere for at skabe ejerskab. Etablér et stærkt transformationsteam Når det er lykkedes os at få buy-in i alle lag, så er er vejen banet i forhold til de mentale barrierer og de mindset-mæssige udfordringer. Men det alene er normalt ikke nok. Nu skal vi have nogle folk allokeret og dedikeret til at drive forandringerne, hvilket kræver masser af hårdt arbejde. Vi ser de bedste resultater, når man etablerer et egentligt transformationsteam med en stærk sponsor med organisatorisk street credit, som både har beslutningsmandat og også tid til at indgå i arbejdet. Transformationsteamet bemandes derudover med typisk 5-7 medarbejdere, hvoraf mindst et par af dem har transformationen som deres vigtigste opgave og mindst et par af dem har solide erfaringer med Agile transformationer, ofte eksterne konsulenter. delse i at fastlægge målsætningerne for den Agile transformation. Skabe en transformationsbacklog med alle de forandringsinitiativer, vi tror der skal til for at opnå vores målsætninger. Når forandringen er kommet godt i gang, så er det transformationsteamets opgave at holde momentum, og have et kritisk øje på, om vi nu også får skabt de fordele, som jeg indledningsvis nævnte at mange går og venter på. Ud over arbejdet med at coache de enkelte teams, så består transformationsteamets arbejde nu i at: Transformationsteamets første opgaver er: Drive forandringsinitiativerne ved at involvere alle, der bliver berørt af forandringerne. Gå i kødet på de vaner, strukturer, holdninger og ofte også personer, som er bremsende for forandringen. Afholde kvartalsvise demoer, som viser de gennemførte forandringer. I den fortsatte jagt på at opfylde målsætningerne - genbesøger og re-prioriterer transformations-backloggen med Transformation Owner i førersædet og med jævne mellemrum f.eks. en gang i kvartalet lige efter demoen. Etablere sig som et Agile team med en Scrum/Transformation Master og en Product/Transformation Owner Involvere og engagere den samlede le- Involvér mange For at undgå at transformationen bliver noget elitært, noget som kun vedrører dem i IT eller dem i transformations- Og vi skal involvere på en måde som giver engagement og ejerskab. Og det gør vi bedst ved at optræde som facilitatorer for forandringen. Så i stedet for at vi forklarer styregrupperne hvordan de bør afholde deres møder og interagere med deres teams, så skal vi facilitere en diskussion blandt medlemmerne af styregrupperne og en diskussion mellem styregruppen og deres teams, og lade dem beslutte sig for den bedste måde at skabe gennemsigtighed og forudsigelighed på. På den måde får vi skabt ejerskab. Ordet facilitering går igen, og det er en kompetence, som de fleste kan tilegne sig, men som vi ser brugt alt, alt for lidt. Blandt andet fordi rollen som facilitator i høj grad handler om at pakke sine egne holdninger sammen, så der bliver bedre plads til alle de andres holdninger. En god facilitator og en god leder for den sags skyld træder lidt tilbage, så de andre bedre kan komme til. Og dette mindset er forudsætning for at lykkes med varige forandringer. Hav en klar retning Ligesom transformationsteamet skal have en klar retning, så bør de hjælpe teams og programmer med at skabe en klar retning for udviklingsarbejdet. Det gør de bedst ved at nudge alle til at arbejde med nogle mere langsigtede planer end de fleste Scrum teams finder naturligt. Vi ser nemlig ofte, at det langsigtede og tværgående perspektiv bliver smidt ud med badevandet, når Agile og Scrum kommer ind. Så bliver det vanskeligt at se den klare retning, både for det enkelte team og program, men i særdeleshed for organisationen som helhed. Vi kalder det Master Planning, og en Master Planning session gennemføres som en workshop med typisk 10-12 deltagere fra både forretning og leverandør (se fakta boks 2). Vi anbefaler at lave Master Planer lange og tynde. Lange fordi de tager alt det med, som vi tror vi skal lave, også selv om det ligger langt ude i fremtiden. Og tynde fordi vi ikke går i dybden med de krav, som ligger langt ude i fremtiden. Det venter vi med til et sprint eller to før vi skal i gang med dem. På den måde bliver det lettere at ombestemme os og ændre vores prioritering efterhånden som vi bliver klogere, fordi vi ikke har investeret ret meget i det, som ligger ude i fremtiden. Så hvad skal der til, for at få Agile til at virke? 1. Få buy-in i alle lag 2. Etablér et stærkt transformationsteam 3. Involvér mange 4. Hav en klar retning Det ser ikke ud til, at flere af de klassiske Agile kurser kan bidrage til disse fire punkter. Hvis man ønsker at sætte ind med mere uddannelse, så tror vi mere på at uddannelse i facilitering, Intent-based Leadership og Agile mindset vil gøre en forskel. Ellers ser vi de bedste resultater, når der bliver sat ind med rådgivning og sparring med top- og mellemledere, for at skabe en organisation, nogle strukturer og et miljø hvor alle naturligt tager mere initiativ og ansvar. ANNONCETILLÆG TIL POLITIKEN Fredag 18. maj 2018 Making Agile work 12 Hvad skal der til for at høste alle de potentielle fordele ved Agile? I krydsfeltet mellem offentlig og privat ledelse findes nye løsninger 4 Det moderne arbejdsliv, med konstante omstillinger, ændrede mål og øgede krav til ef 2 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG Kaffegrums i ansættelsesprocessen? Genitor Ansættelsesbeslutninger er blandt de vigtigste beslutninger, virksomheder og organisationer træffer. Det er dyrt at ansætte de forkerte medarbejdere, og det er rigtig dyrt at ansætte de forkerte ledere og chefer. Der er derfor Forstå Disruption - bliv klar til fremtiden 4 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG I krydsfeltet mellem privat ledelse findes Peter Frost Jepsen: MBA uddannelsen har bidraget til af CCO Peter Frost Jepsen har formuleret en stringent kommunikationsplan med tydelig ansvarsfordeling. Det moderne arbejdsliv, med konstante omstillinger, ændrede mål og øge 5 offentlig og nye løsninger Fakta Læs mere om Business Institute og deres forskellige MBA-uddannelser på: business-institute.dk. Lone Hauritz: Oversygeplejerske Lone Hauritz sætter især pris på de værktøjer, hun har fået til at håndtere paradokserne i hverdagen. den offentlige forvaltning fordr 6 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG På kurset i præsentationsteknik får deltagerne rig lejlighed til at afprøve forskellige præsentationsteknikker, der øger gennemslagskraften. Slip nervøsiteten, og styrk din gennemslagskraft En god public speaker indtager scenen med indlevelse og engagement, har styr på VERDEN ER DIGITAL - styrk dine it-kompetencer! En master i ikt og læring (MIL) er for dig, der arbejder med integration af ikt i læreprocesser inden for uddannelser, organisationer eller erhvervsliv. Som MIL studerende kvalificerer du dig til at kunne analysere, designe og implementere ikt-støttede 8 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG Tune Hein Forstå disruption - for det går ikke væk... Det gør Future of Work heller ikke... Det ligner en tsunami der kommer buldrende med rævl og krat. Singularity, Silicon Valley, Unicorns, AI, VR, AR, fintec, eksponentialkurver osv. Derfor er mange trætte af begrebe Efteruddannelse Efteruddannelse Stærk faglig Stærk faglig Økonomisk Institut tilbyder forskningsmetode eller anden samfundsvidenskab. baseret efteruddannelse på højt niveau inden for Efteruddannelse tilbydes som enkeltfag på Åbent Universitet. metode eller anden samfundsvidenskab. Efteruddannelse 10 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG Stærk projektledelse sikrer realisering af strategien Der er ekspresfart på udviklingen og innovationen, og hvad der måske er rigtigt i dag, kan være forkert i morgen. Det faktum lever mange projektledere med i hverdagen. Derfor kræver det handlekraft og skarp priorite Plan A Projects AGIL PROJEKTMETODE AGILE ON TIME Ekspert i komplekse SAP-projekter Vi tilbyder Agile projekter til tiden Agil facilitering af ledelsesteams og styregrupper Etablering af agile projektmodeller Agil coaching på komplekse agile projekter Assessment af agile programmer og komplekse pro 12 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG Making Agile work Hvad skal der til for at høste alle de potentielle fordele ved Agile? Måske er din virksomhed godt i gang med en omstilling fra vandfald til Agile udviklingsmetoder. Hvis det er tilfældet, så har I sikkert haft adskillige medarbejdere på en masse fors 13 teamet. For at skabe dybe og varige forandringer. Og for faktisk at opnå de fordele vi jagter, så skal vi involvere alle der bliver påvirket eller kommer til at påvirke forandringen. Faktaboks 1 Vejen til en Agile organisation: 1. Top- og mellemledere diskuterer og beslutter hvilke Value Str 14 - KARRIERE - ANNONCETILLÆG Mindre konsulentvirksomhed hjælper store, agile projekter i mål til tiden Agil projektledelse udmærker sig ved hurtigere gennemførelse og færre omkostninger. Vi lever i en omskiftelig verden, hvor der konstant stilles nye krav, og hvor fleksibilitet og alternative løs HUSK! Næste udgave af DET MODERNE SUNDHEDSVÆSEN G TIL ETILLÆ NC ANNO a Torsd juni g 15. POLIT IKEN re på starte d Hjerte tid og ste hurtig rette r e , p o 2017 st 2 hjerte er et . Sker d afgørende hjælp LLÆG NCETI ANNO ans i Subst dsvæsnets e g sundh omstillin le digita rgerne re bo 6 s Projektledelse er et håndværk. Her er værktøjet! At lykkes som projektleder kræver det rette værktøj. Praktiske og brugbare redskaber, der hjælper med at planlægge, lede og styre et projekt. Så du kan skabe sammenhæng mellem tid, mål og ressourcer. Så du kan motivere og kommunikere med mange forskel