hvor det gælder om at være den bedste til at præstere. Den slags konkurrence får typisk enhver til at holde på sit, dels fordi man er bange for, at andre skal overtage ens projekter, dels fordi man vil være den, lederen lægger mærke til. Det kan også få folk til at tvivle på, om de gør deres arbejde godt nok. Men de går ikke til lederen, når de er usikre på, hvordan de skal løse en opgave. I stedet lader de som om, at de kan magte opgaven, og resultatet bliver derefter. Det kan du løse op for ved at sætte to-tre medarbejdere sammen om en opgave, så ingen sidder med eneansvaret. Samarbejdet vil styrke deres indbyrdes faglige sparring og gøre det naturligt for dem at hjælpe hinanden. Sådan flytter du en gruppe i en frustrationsspiral Hvis du har en gruppe medarbejdere, som du oplever, er kommet ind i en frustrationsspiral, er det vigtigt, at du arbejder med situationen på en konstruktiv måde. Det er sandsynligt, at medarbejderne oplever dig som en del af problemet og ikke som en del af løsningen. Det vigtigste, du kan gøre overfor sådan en gruppe, er at lytte: Hvad oplever medarbejderne? Hvad gør dem frustrerede? Når du ændrer i arbejdsfordelingen Arbejdsmiljøorganisationen skal altid inddrages, hvis der sker ændringer i organiseringen af arbejdet eller ved ombygning. Der skal udarbejdes en APV, hvis der sker ændringer i forholdene på arbejdspladsen for eksempel ombygning, flytning eller nye arbejdsmetoder. 8 Hvis det er for overvældende for dig at lytte til medarbejderne, når de er sammen, så begynd med at tale med dem enkeltvis. Og måske derefter i mindre grupper. Giv dig virkelig tid til at lytte med den ene interesse at forstå, hvordan det ser ud fra deres perspektiv. Det er vigtigt, at du ikke forsvarer og forklarer dig og kommer med løsningsforslag. Det vil bare forøge medarbejdernes frustration, så koncentrer dig om at lytte. Adressér, når du oplever, at der er negative reaktioner, for eksempel hvis en medarbejder tilkendegiver utilfredshed på den ene eller den anden måde på et teammøde. Sig for eksempel: Jeg kan se på dig, at der er noget, du er utilfreds med eller frustreret over. Fortæl mig, hvad det er, så vi kan gøre noget ved det. Når medarbejderne har forklaret, hvad de har på hjerte af frustrationer, vrede og sorger over for eksempel at blive flyttet rundt med, negligeret, fagligt desavoueret, eller hvad det nu kan handle om, og du har gjort det tydeligt, at du har hørt og forstået og du kan mærke, at din(e) med arbejder(e) føler sig hørt kan du gå til næste step. Det er ikke, at du kommer med forklaringer og løsningsforslag. Næste step er, at du involverer medarbejderne og spørger, hvilke løsningsmuligheder de kan få øje på. Hvis de vil have noget rullet tilbage, men det ikke kan lade sig gøre, så spørg, hvordan de nye arbejdsvilkår kan blive mere udholdelige for dem, eller hvordan de kan gøres lidt bedre, så det alligevel bliver til at leve med for dem. Når du imødekommer kritikpunkterne, hvor det er muligt, medvirker du til, at medarbejderne føler sig hørt og respekteret. ET STÆRKT ARBEJDSMILJØ SÅDAN! professionelle fællesskaber styrker både trivsel og faglighed Indhold Et stærkt arbejdsmiljø, sådan! er udarbejdet for Chefgruppens bestyrelse af lederkonsulent Mette Marie Langenge og arbejdsmiljøkonsulent Karen Brøndsholm fra HK Kommunal og freelancejournalist Henrik Stanek fra Stickelbergs Bureau. Vi siger tak til Tanja Kirkegaard, psykolog og ph.d., Arbejd Indledning EN GOD HOLDÅND REDUCERER STRESS Vi er hver især mere eller mindre udsatte for at få symptomer på stress og arbejdsmæssig overbelastning. Det skyldes, at der er forskel på vores erfaring med at tilrettelægge, løse problemer og sige pyt. Samtidig kan travlhed, omstruktureringer, nye rutine DU KAN STYRKE GRUPPEN I FÆLLESSKABET En kæde er ødelagt, hvis et enkelt led knækker. Hvis der ryger en maske i et net, er katastrofen ikke nær så stor. Derfor handler det om at væve et stærkt og fleksibelt net ud under medarbejderne, så de trives og føler sig trygge. Konstruktive kollektive processe Vi har en fortrolighed med hinanden, så medarbejderen kan sige: Jeg har travlt med denne opgave, så kan jeg blive forskånet for telefonopkald i denne uge? Alle har travlt, men når man selv har brug for at undgå forstyrrelser indimellem, hjælper man gerne andre. Men man kan ikke altid sige, at man ha SÅDAN FORHOLDER DU DIG TIL FORSKELLIGE SAMARBEJDSKULTURER Samarbejdet mellem medarbejdere afhænger blandt andet af kulturen i medarbejdergrupperne, hvordan arbejdet organiseres, og hvordan ledelsesstilen praktiseres. Det er blandt årsagerne til, at medarbejdere agerer forskelligt på travlhed, øget a Vi opfordrer dig til at arbejde på at få en gruppe med et stærkt sammenhold. Hvis din arbejdsplads allerede ser sådan ud, er din opgave at holde kulturen ved lige. At sikre et godt arbejdsmiljø bliver du aldrig færdig med, og du kan benytte nogle af de samme værktøjer, som når man begynder fra bunde hvor det gælder om at være den bedste til at præstere. Den slags konkurrence får typisk enhver til at holde på sit, dels fordi man er bange for, at andre skal overtage ens projekter, dels fordi man vil være den, lederen lægger mærke til. Det kan også få folk til at tvivle på, om de gør deres arbejde I en arbejdsgruppe vil der næsten altid være en grad af utilfredshed eller frustrationer. Derfor er det vigtigt, at du træner dig i at adressere det på en god, lyttende og konstruktiv måde. Som udgangspunkt må din ambition som leder være, at alle er motiverede og gør deres arbejde godt. I en gruppe Det betyder meget for medarbejderne, at de har indflydelse. Jeg kan bare spørge mig selv, hvordan jeg ville have det, hvis jeg ikke blev inddraget. Jeg ville føle mig som en maskine. Derfor involverer jeg medarbejderne, overalt hvor jeg kan. Sørger for at fortælle: Hvad er det, vi skal løse? Hvad ve AT UDDELEGERE OPGAVER ER EN VIGTIG LEDEREGENSKAB Med stadig færre ledere i det offentlige er det nødvendigt at uddelegere flere opgaver. Samtidig kan det være med til at styrke medarbejdernes faglige trivsel, at de får ansvar for andre og måske større opgaver end hidtil. Det kræver både, at medarbej MÅDEN DU SPARRER OG GIVER FEEDBACK PÅ HAR BETYDNING Jo længere tid man arbejder alene med en opgave, jo mere nervøs kan man blive for, om nogle pludselig opdager, at man løser den helt forkert. Hvis man derimod får sparring undervejs, kan man kun køre af sporet med det, man har lavet siden sidste sp Jeg får medarbejderne til at sparre med hinanden frem for med mig ved at fortælle dem, at ganske vist er jeg personaleleder, men de er de fagfagligt dygtige. Derfor har jeg tillid til, at de er på et niveau, hvor de kan sparre med hinanden. Jeg sparrer med dem, når de tænker, at det kan blive en sag Det nytter ikke at lukke øjnene, for en konflikt går ikke væk. Men man skal tale ordentligt til hinanden, for ingen skal gå fra en uenighed med dukket nakke. Leder 14 EN GOD GRUPPE TAGER GERNE EN KONFLIKT Når medarbejderne har et tillidsfuldt samarbejde, er der plads til, at de kan være uenige, uden at det går ud over arbejdsmiljøet. For eksempel om hvordan en opgave løses bedst. Når man ser konflikter som læring, er man fagligt nysgerrig og udforsker, hvad der DET MÅ IKKE VÆRE PINLIGT AT INDRØMME FEJL Hvis du som leder slår hårdt ned på fejl, signalerer, at du ikke vil høre om problemer, eller udpeger syndebukke, skaber du en kultur, hvor dine medarbejdere hverken tør indrømme fejl, fortælle, at de er usikre på en opgave, eller sige, at de ikke kan blive Medarbejderne er glade for, at vi taler åbent om vores fejl, for er der noget, de ikke vil, så er det at gøre noget forkert. Vi udfylder komplicerede skemaer og kan let glemme at krydse af i en kolonne. Især når man er ny. Derfor siger jeg allerede til ansættelsessamtalen, at her taler vi åbent om v Tillidsrepræsentanten opfordrede mig til at tale med en medarbejder, som ikke var tilfreds med resultatet af sin lønforhandling. Efter den første udbetaling spurgte jeg medarbejderen, hvad hun syntes. Men jeg bragte aldrig tillidsrepræsentantens navn ind det. Leder 18 TILLIDSVALGTE KAN HJÆLPE DIG MED AT SKABE ET GODT ARBEJDSMILJØ HK opfordrer ledere og tillidsvalgte til at bruge hinanden i et uformelt samtalerum om, hvordan det går med medarbejdernes trivsel. Måske hvisker tillids- eller arbejdsmiljørepræsentanten dig i øret: og kvalitetssikre dine overvejelser TO TYPISKE FALDGRUBER I en velfungerende gruppe løfter medarbejderne hinanden til at præstere bedre, fordi de er trygge ved hinanden. Men der også farer ved en stærk kollektiv forståelse. Medarbejderne kan få kollektivt stress Gruppen kan gå i fælles stressmode, hvis medarbejderne føler sig pressed Hvis du siger til medarbejderne, at du vil gøre alt, hvad du kan for at komme deres frustrationer i møde, viser du, at du vil udfordre din egen ledelse og er villig til at kæmpe deres sag. På den måde spejler du deres frustrationer. Til gengæld har de et ansvar for at stoppe delingen af frustratione Jeg har også brug for at få andre øjne på mit arbejde, så jeg sparrer med andre ledere, og vi søger hjælp hos hinanden. For eksempel når medarbejderne udfordrer os: Mine medarbejdere er dybt utilfredse med mig - hvad gør jeg? Eller: Hvad har I gjort, når I har haft problemer med arbejdsmiljøet? Det Afslutning DU SKAL OGSÅ SELV HAVE ET GODT ARBEJDSMILJØ Dine beslutninger har stor betydning for medarbejdernes arbejdsliv. Det ansvar kan du kun løfte, hvis du selv trives og har et godt helbred. Derfor er det en god ide, at du sørger for, at din ledelse ikke bliver et enmandsarbejde. Som leder har I DE BEDSTE TEAM STØTTER MEDARBEJDERNE HINANDEN I de bedste team respekterer medarbejderne hinandens følelser og er bevidste om, at alle deltager ligeværdigt i debatter om, hvordan arbejdet bedst tilrettelægges. Det betyder mindre, hvem der er i teamet. Det afgørende er, hvordan medarbejderne arbejd